Doc. dr. Andraž Rangus – Trg dela pred prihodnjimi izzivi: vpliv demografije in digitalizacije na prihodnost dela

Na Optiusovem HR zajtrku »Starejši zaposleni – prihodnost, ki jo ne smemo prezreti!« je doc. dr. Andraž Rangus v predavanju »Trg dela pred prihodnjimi izzivi: vpliv demografije in digitalizacije na prihodnost dela«, osvetlil, kako demografske spremembe in staranje prebivalstva vplivajo na trg dela ter zakaj je strateško upravljanje starejših zaposlenih ključnega pomena. Poudaril je, da vključevanje, razvoj in vseživljenjsko učenje starejših zaposlenih omogoča podjetjem izkoriščanje njihovih izkušenj, stabilnosti in institucionalnega spomina, hkrati pa spodbuja medgeneracijsko sodelovanje, digitalno usposabljanje in fleksibilne delovne oblike. Podjetja, ki to uresničujejo, lahko starajočo se delovno silo izkoristijo kot konkurenčno prednost, hkrati pa ohranjajo produktivnost, motivacijo in dolgoročno vzdržnost organizacij.

1. Kako demografske spremembe vplivajo na razpoložljivost delovne sile v prihodnjih desetletjih?

Demografske spremembe, ki jih zaznamuje predvsem staranje prebivalstva, so temeljni gonilni dejavnik strukturnega pomanjkanja delovne sile in vodijo v demografski preobrat ter zmanjševanje deleža delovno aktivne populacije.

Ključni vplivi se kažejo na več ravneh:

• Kvantitativni upad in staranje: Povprečna starost svetovne delovne sile se je med letoma 1990 in 2025 povečala za skoraj 6 let, na 39,6 leta, v Sloveniji pa že znaša 43,6 leta. Delež delovno aktivne populacije (20 - 64 let) naj bi do leta 2060 upadel za 8 % v OECD, medtem ko je v Sloveniji pričakovan upad kar 24 odstotkov.
• Sprememba strukture in ekonomska odvisnost: Število ljudi, starejših od 65 let, že presega število najmlajših, kar povečuje razmerje med številom neaktivnih in aktivnih (ekonomska odvisnost). To sili države in podjetja v aktivne politike upravljanja z omejenimi človeškimi viri, saj manjše kohorte mladih težje nadomestijo odhajajoče generacije.
• Vpliv na trg dela in cene: Posledica je kronično pomanjkanje kadra v določenih panogah (zlasti v javnih storitvah, oskrbi in tehničnih poklicih), kar krepi konkurenčnost za delavce in pritiska na rast plač.
• Geografski premiki in vključevanje starejših: Demografska struktura spodbuja migracije in potrebo po uvoženi delovni sili. Obenem se povečuje potreba po intenzivnejšem vključevanju starejših v delo, bodisi skozi podaljševanje delovne dobe bodisi skozi fleksibilne oblike dela (npr. postopno upokojevanje, projektno delo).

2. Katere kompetence bodo zaradi digitalizacije postale ključne za starejše zaposlene?

Zaradi digitalizacije in avtomatizacije, ki zahteva spremembo 40 % osnovnih veščin delavcev do leta 2030, so za starejše, kot tudi ostale zaposlene ključne tako kognitivne, učne kot tehnološke kompetence.
Ključne kompetence in z njimi povezana metakompetenca so kognitivne in učne spretnosti ter digitalne in sodelovalne spretnosti.

Kognitivne in učne spretnosti:

• Radovednost in vseživljenjsko učenje (Curiosity and lifelong learning): Ena najhitreje rastočih spretnosti (rast za +61 % do 2030), ki je osnova za razvoj metakompetence učenja (učiti se, kako se učiti), kar je bistveno za prehajanje med različnimi digitalnimi okolji.
• Kreativno in Analitično razmišljanje: Ključni kognitivni spretnosti, katerih pomen raste (+66 % za kreativno razmišljanje), pomembni za reševanje kompleksnih problemov, ki jih umetna inteligenca težko nadomesti.
• Odpornost, fleksibilnost in agilnost: Ključne spretnosti samo-učinkovitosti za premagovanje začetnega odpora do tehnologije in prilagajanje stalnim spremembam.

Digitalne in sodelovalne spretnosti:

• Osnovna in napredna digitalna pismenost: Suverena uporaba komunikacijskih orodij, oblakovnih storitev in osnovno razumevanje delovanja digitalnih sistemov.
• Kritično razumevanje podatkov in algoritmov: Osnovno razumevanje, kako nastajajo analitični izračuni, kje so možne napake, kar je predpogoj za odgovorno uporabo orodij umetne inteligence (AI in veliki podatki so 1. najhitreje rastoča veščina).
• Sodelovalne veščine v digitalnem okolju: Učinkovito delo v hibridnih timih in uporaba digitalnih kanalov za koordinacijo in prenos znanja.

Ključno je, da te digitalne kompetence oplemenitijo obstoječi strokovni in izkustveni kapital starejših, s čimer ostanejo učinkoviti in relevantni, ne da bi nujno postali specialisti za kodiranje.

3. Kako lahko podjetja izkoristijo starajočo se populacijo kot konkurenčno prednost?

Starajočo se populacijo je mogoče izkoristiti kot strateški vir in konkurenčno prednost, če podjetja sistematično prepoznajo specifične prednosti starejših in jih združijo s politikami aktivnega zadrževanja in razvoja.
Specifične prednosti starejših zaposlenih:

• Izkušnje in institucionalni spomin: Starejši razumejo razvoj podjetja, neformalna pravila in kratke poti, kar je vir stabilnosti pri kompleksnih projektih.
• Kakovost odločanja in mentorska vloga: Izkušenost omogoča boljšo presojo tveganj, sposobnost povezovanja informacij in prenos tihega znanja na mlajše zaposlene skozi formalne mentorske programe.
• Diverzificirane perspektive v timih: Medgeneracijsko mešani timi dokazano dosegajo boljšo inovacijo in reševanje problemov z združevanjem tehnične agilnosti mladih s strateško širino starejših.
• Tržni potencial (Silver Economy): Starejši zaposleni kot "notranji poznavalci" lahko pomagajo pri razvoju izdelkov in storitev za starajočo se populacijo na strani povpraševanja.

Strategije zadrževanja (organizacijski ukrepi):

Podjetja morajo to prednost podpreti z ukrepi, ki omogočajo dolgotrajno delovno aktivnost: podpora zdravju in dobremu počutju (najpomembnejši dejavnik za zadrževanje kadra), izboljšanje procesov napredovanja ter vlaganje v prekvalifikacije in usposabljanje (strategija 85 % delodajalcev). Starejši (nad 55 let) so tudi strateško prepoznani kot ciljna skupina v DEI (Diversity, Equity, and Inclusion) strategijah.

4. Kakšne politike zaposlovanja bi morale države sprejeti za spodbujanje daljše delovne aktivnosti?

Države bi morale sprejeti celostno kombinacijo finančnih, regulativnih in podpornih politik, ki naslavljajo paradigmo "aktivnega staranja" in odpravljajo finančne ter strukturne ovire za daljše delo.

Ključne politike in ukrepi, ki jih podpirajo deležniki:

1. Pokojninski in davčni sistem (Finančne spodbude):

• Postopno poviševanje dejanske upokojitvene starosti, vezano na pričakovano življenjsko dobo (46 % vprašanih deležnikov globalno podpira spremembe pokojninskih sistemov).
• Uvedba pozitivnih (tudi finančnih) spodbud za nadaljevanje delovne aktivnosti (bonusi, možnost delnega prejemanja pokojnine in plače).

2. Trg dela in regulacija (Fleksibilnost in pravičnost):

• Spodbujanje fleksibilnosti zaposlovanja in odpuščanja (čeprav slovenska delovnopravna zakonodaja že sedaj omogoča precejšno fleksibilnost zaposlovanja in odpuščanja s hkratno varnostjo zaposlenih, so ukrepi na tem področju še vedno ključni za 71 % vprašanih deležnikov v Sloveniji).
• Spodbujanje fleksibilnih oblik dela (skrajšan delovni čas, fazno upokojevanje, delitev delovnega mesta), ki omogočajo postopno zmanjševanje obremenitev.
• Boj proti starostni diskriminaciji (zakonski okvir, inšpekcijski nadzor).

3. Izobraževalna politika:

• Financiranje prekvalifikacij in izpopolnjevanja (50 % v Sloveniji, 55 % globalno) in zagotavljanje programov usposabljanja (42 % v Sloveniji).
• Vzpostavitev podpornih struktur (svetovanje, prilagoditev tempa učenja), ki starejšim olajšajo dostop do usposabljanj.

4. Politika zdravja in varnosti pri delu:

• Spodbujanje ergonomskih prilagoditev in prožnejše organizacije dela za zmanjšanje izčrpanosti in zdravstvenih tveganj v poznejših fazah kariere.

5. Kako lahko podjetja uspešno povežejo digitalno znanje mladih z izkušnjami starejših?

Uspešno povezovanje digitalnega znanja mladih in izkušenj starejših zahteva zavestno oblikovanje medgeneracijskega sodelovanja, ki presega zgolj spontano sobivanje in ustvarja multiplikativni učinek.

Strukturirani pristopi k povezovanju:

1. Obojesmerno mentorstvo (Reverse Mentoring): Mladi zaposleni pomagajo starejšim pri uporabi digitalnih orodij, starejši pa prenašajo strateško razumevanje, znanje o panogi in odnosih s strankami.
2. Mešani projektni timi: Podjetja oblikujejo projektne skupine, kjer je kombinacija digitalno močnih in izkušenih članov načrtovana, zlasti pri uvajanju novih IT-sistemov ali optimizaciji procesov.
3. Strukturirano upravljanje znanja: Mladi pomagajo pri tehničnem zajemu, dokumentiranju in vzpostavitvi baz znanja (z uporabo digitalnih orodij), starejši pa zagotavljajo vsebinski in izkustveni kapital.
4. Strategija nadgradnje in avgmentacije: 77 % delodajalcev globalno načrtuje prekvalifikacijo obstoječega kadra za boljše sodelovanje z umetno inteligenco. To je ključno, saj se delež nalog, ki jih opravljajo stroji/algoritmi, povečuje (na 34 % do 2030), kar zahteva od izkušenih delavcev učenje sodelovanja s tehnologijo (avgmentacija).

6. Katere so največje ovire pri vključevanju starejših v digitalno transformacijo delovnih procesov?

Ovire pri vključevanju starejših v digitalno transformacijo so kombinacija sistemskih, organizacijskih, psiholoških in individualnih dejavnikov, ki jih je treba naslavljati s ciljno usmerjenimi programi.

Največje ovire, ki vplivajo na starejšo delovno silo:

1. Vrzeli v znanju in spretnostih: To je največja ovira, ki jo navaja 68 % delodajalcev v Sloveniji. Starejši so se profesionalno socializirali v manj digitaliziranih okoljih, zato lahko manjka osnova za razumevanje nove tehnologije.
2. Organizacijska kultura in odpornost na spremembe: Odpornost je druga največja ovira (58 % v Sloveniji). Krepi jo tudi dejstvo, da starejši niso aktivni sooblikovalci sprememb, temveč le pasivni uporabniki.
3. Psihološke ovire in samopodoba: Strah pred napakami in samostigmatizacija ("jaz nisem za tehnologijo") zmanjšujejo pripravljenost na učenje.
4. Starostni stereotipi in diskriminacija: Predpostavka, da so starejši "togi" ali "prepočasni za digitalno dobo", vodi k temu, da jih organizacije sistematično manj vključujejo v razvojne projekte in usposabljanja.
5. Neustrezno oblikovana usposabljanja: Prehitro, preveč abstraktno usposabljanje, brez praktičnih primerov in brez zadostne podpore po koncu formalnega tečaja.

7. Kakšno vlogo ima vseživljenjsko učenje pri vzdrževanju zaposljivosti starejših generacij?

Vseživljenjsko učenje (opredeljeno kot Radovednost in vseživljenjsko učenje) je ključni mehanizem za obnovo človeškega kapitala in ohranjanje zaposljivosti starejših generacij, zlasti v luči napovedane spremembe 40 % osnovnih veščin.
Vloga vseživljenjskega učenja je večplastna:

• Strateška prioriteta za delodajalce: Nadgradnja znanja kadra (Upskill workforce) je najpogostejša kadrovska strategija (85 % globalnih delodajalcev), saj vlaganje v usposabljanje povečuje produktivnost podjetja (77 %) in izboljšuje konkurenčnost (70 %).
• Posodabljanje znanja in preprečevanje obsoletnosti: Brez kontinuiranega učenja se vrzel med zahtevami in znanjem povečuje. Vseživljenjsko učenje omogoča preusposabljanje v okviru iste panoge, s čimer preprečuje zastarelost poklicev.
• Omogočanje prehoda med vlogami: Starejši pogosto prehajajo iz operativnih v mentorske, svetovalne ali koordinacijske vloge. Učenje jim omogoča pridobitev digitalnih in pedagoških kompetenc, potrebnih za te nove funkcije.
• Psihološki učinek: Vključevanje v izobraževanje krepi občutek lastne vrednosti, samozavesti in pripadnosti, zmanjšuje tveganje za prezgodnji umik iz trga dela in krepi občutek, da je posameznik "še v koraku s časom".

8. Kako lahko kadrovske službe dolgoročno načrtujejo starostno strukturo zaposlenih?

Dolgoročno načrtovanje starostne strukture zahteva strateško upravljanje človeških virov, ki združuje analitični pristop, prenos znanja in razvojne politike, pri čemer se uporablja kombinacija notranjih in zunanjih rešitev.

Ključni stebri načrtovanja:

1. Analiza in napovedi:

• Zbiranje podatkov o starosti, kompetencah in predvidenih upokojitvah.
• Priprava scenarijev za naslednjih 5 - 10 let, zlasti identifikacija "valov upokojitev" v kritičnih poklicih.

2. Načrtovanje nasledstev in prenos znanja:

• Vzpostavitev načrtov nasledstev (succession planning) in mentorsko-parskih modelov, kjer starejši sistematično prenašajo tiho znanje na mlajše. To zmanjšuje tveganje nenadnega odhoda ključnega kadra.

3. Strategije zaposlovanja in razvoja:

• Prioriteta nadgradnje znanja kadra in pospeševanje avtomatizacije za zmanjšanje odvisnosti od pomanjkljive delovne sile.
• Omogočanje notranje mobilnosti starejših na delovna mesta, ki so manj fizično zahtevna, a bolj intenzivna z vidika znanj in izkušenj.
• Zaposlovanje kadra z novimi veščinami za zagotovitev dotoka digitalnih kompetenc.

4. Prilagoditve delovnih pogojev in zdravje:

• Investiranje v ergonomijo, fleksibilne oblike dela in programe promocije zdravja, da je delo vzdržno tudi v višji starosti.

5. Kultura in spremljanje:

• Vpeljava kazalnikov (KPI) za redno spremljanje starostne strukture kot del strateškega HR.
• Jasna komunikacija, da so starejši del dolgoročne strategije, ne le "prehodna generacija".

Na vprašanja odgovoril: Doc. dr. Andraž Rangus, Raziskovalec na Inštitutu za ekonomska raziskovanja

Pripravil in uredil: Optius.com