Uspešna menjava generacij v družinskem podjetju

Menjave generacij lastnikov in upravljavcev se dogajajo v številnih družinskih podjetjih v slovenskem prostoru praktično ves čas.

Spremljajo jih konflikti, stres, demotiviranost starejših in mlajših, padec učinkovitosti zaposlenih in poslovne uspešnosti. Dobro načrtovan in izveden proces menjave generacij, usposobljenost za to, visoka stopnja zrelosti notranjega poslovnega okolja  lahko zagotovijo tudi učinkovito menjavo.

Prednosti družinskih podjetij

Prednosti, ki jih prinaša družinski značaj in identiteta podjetja izhajajo iz principov delovanja družinskih podjetij. Med ključnimi prednostmi je fleksibilnost delovnega časa in delovnih obveznosti. Delo družinskih članov v družinskih podjetij se pogosto zavleče v čas po uradnem delovnem času, ki velja za druge zaposlene. Praviloma ta poslovni čas izrazito posega v siceršnji čas zasebnega in prostega časa. V družinskih podjetjih učinkovit prenos znanj, veščin in vrednot med generacijami poteka v službenem kot v prostem času. Velikokrat med tema dvema sferama niti ni prave ločnice. Identifikacija in motivacija sta visoko razviti. Naziv podjetja neredko  vsebuje tudi priimek družine, ki lastniško obvladuje podjetje. Vse našteto tudi pomeni visoko stopnjo odgovornosti, ki jo družinski člani izkazujejo do odjemalcev in partnerjev podjetja. Večinsko lastništvo pod nazorom zgolj ene osebe ali le nekaj družinskih članov je tudi dobro izhodišče za hitro sprejemanje odločitev. 

Zaradi vsega naštetega so družinska podjetja tudi okolja dolgoročne stabilnosti in varnosti. Stabilna organizacijska kultura z jasno definiranimi vrednotami, splošnimi kompetencami  je tesno povezana z vrednostnim sistemom družine.  Družina tako v svoje podjetniško okolje nerada sprejema nove zunanje sodelavce, ki nimajo vsaj podobnih vrednostnih orientacij v odnosu do notranjega in zunanjega okolja podjetja.

Menjava generacij 

V aktualnem obdobju so menjave generacij zelo pogoste zaradi postopnega umikanja generacij, ki so podjetja ustanavljali kmalu po letu 1989 v starosti okoli 30 let in so sedaj stari okoli 60 let. Udeleženci jih izvajajo pod pritiskom odhoda starejše generacije ali pod nujnostjo vstopa mlajše generacije. Dogajajo se v različnih stopnjah razvoja družinskih podjetij. Tudi pod pritiskom poslovnega neuspeha, grožnje razpada podjetja, novih ambicij rasti, potencialov združevanj z drugimi podjetji v panogi, prodaje lastništva. K uspešni izvedbi menjave generacij zelo pomembno prispevajo poznavanje dobrih praks, obvladovanje procesa menjave generacij in usposobljenost tako starejše kot mlajše generacije za izvedbo menjave.

Družinsko podjetje kot varno zavetje in hkrati »past« za mlajšo generacijo

Prevzeti podjetje, ki ga je ustvaril tvoj oče in ga pripeljal do stabilnega in uspešnega poslovanja je videti kot izpolnitev sanj mladega podjetnega poslovneža. Poglejmo si primer iz prakse. Proizvodni / storitveni procesi potekajo tekoče in so učinkoviti. Prodali bi lahko več produktov, storitev, kot so jih sposobni proizvesti. Dolgoročna win – win zavezništva s ključnimi dobavitelji so sklenjena. Analize zadovoljstva odjemalcev kažejo, da ima podjetje visok delež  popolnoma zadovoljnih in zvestih kupcev. Obseg poslovanja postopno in konzervativno raste.  Deleži prodaje na tujih trgih rastejo. Kadrovska struktura izkazuje pozitivno selekcijo. Manj učinkoviti odhajajo, bolj učinkoviti ostajajo in razvijajo svoje potenciale.  Konkurenčne prednosti so jasno izražene in težko posnemljive.  Poslovni izid izkazuje dobiček. Kazalniki donosnosti izkazujejo poslovno uspešnosti in uspešno upravljanje s sredstvi. Okoliščine izgledajo idealne za izpolnitev ambicij mlajše generacije družinskih članov. Ob tem pa tako kot večina pripadnikov generacije Y rojene v letih od 1979 do 1994 zelo cenijo svoj prosti čas in se ob delu radi tudi zabavajo, so bolj sproščeni in neformalni.  Pri tej generaciji je pogosto tudi ob predpostavki, da je starejša generacija že poskrbela tudi za njihovo socialno varnost, zaznati močno pomanjkanje interesa za prevzem upravljavske funkcije v družinskem podjetju svojih staršev. Opis zgornje situacije kar kliče po zapletih in nevarnostih v procesu menjave generacij.  

Kdaj je pravi čas za menjavo generacij?

Pri podjetnikih, ki so na svojo lastno podjetniško pot stopili v začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja danes pogosto prepoznamo situacijo, ko je lastnik in aktualni direktor že realiziral svoj življenjski projekt lastnega podjetja. Podjetniško idejo je razvil preko meja svoje prvotne vizije. V širši regiji zaseda mesto vodilnega igralca v panogi. Podjetje zaposluje še druge družinske člane. Kazalec nivoja poslovnih ambicij in dragocenosti prostega časa pa kaže, da je prišel čas za menjavo generacij. Okoliščine so v veliki meri zrele, da do slednje tudi pride. Manjka pa spoznanje in ambicija naslednikov, da si želijo izstopiti iz sence poslovne uspešnosti svojih staršev. Pogosto manjka tudi zavedanja starejše generacije, da je nastopil čas, ko mladi morajo stopiti po samostojni karierni poti. Vsi nadaljnji koraki so velik izziv za vse družinske člane, zaposlene in zunanje svetovalce.

Družinska podjetja so priložnost in nevarnost

V slovenskem prostoru družinska podjetja določa lastništvo podjetja, ki je v rokah enega ali več družinskih članov. V podjetju je zaposlenih več družinskih članov, pripadnikov vsaj dveh generacij. Družinski člani zasedajo ključne  odločevalske položaje v podjetju. Osebno nadzirajo in upravljajo ključne poslovne funkcije.

Poglejmo si  eno od pogostejših situacij. Oče vodi proizvodni oziroma storitveni del, izvaja nabavo. Njegova žena vodi prodajo, računovodski in finančni del poslovanja ter marketing. Nadzira tudi izvajanje potrebnih administrativnih del ter vodi kadrovsko evidenco. Del nujno potrebnih storitev za poslovanje najemajo pri zunanjih ponudnikih. Mlajša generacija je v poslovanje vpeta že od malih nog. Pozna principe dela. Od starejših pridobiva  poslovne in strokovne izkušnje. Sin kaže zanimanje za prevzem proizvodnje, njegova partnerica pa se vključuje v prodajne in marketinške aktivnosti. Ob nedeljskem kosilu oče napove, da se namerava v roku 5 let upokojiti, prenesti najprej upravljanje in kasneje še lastništvo podjetja na svojega sina. V družini zavladata vznemirjenje, strah, negotovost.

Sporočilo očeta pri posameznikih pospeši razmisleke o nadaljevanju svoje poslovne poti in o vlogi v podjetju. Pogosto zaznamo strah in stres zaradi tega, ker niti starejši niti mladi nimajo izkušenj z izvedbo menjave generacij. Učimo se lahko iz primerov uspešne menjave generacij v slovenskem prostoru in iz menjave generacij v tujini, kjer je tradicija družinskega podjetništva bistveno bogatejša od naše. 

Uspešno izvedena menjava generacij je lahko priložnost za pospešen razvoj podjetja, širitev dejavnosti, nove izdelke in storitve. Nevarnost je nejasnost interesov predvsem mladih kot tudi pomanjkanje usposobljenosti za upravljanje sprememb pri obeh generacijah. Nizka usposobljenost in pomanjkanje poslovne samozavesti pri naslednikih lahko po nepotrebnem podaljšuje menjavo generacij.  Neusklajenost interesov, različni pogledi na vizijo razvoja so ob vsem naštetem tudi okoliščine, ki vplivajo na razvoj konfliktnih situacij.

Pomen usklajevanja interesov mlajše in starejše generacije

S krepitvijo vloge nove, mlajše generacije v družinskem podjetju pa praviloma prihaja do medgeneracijskega konflikta. Slednji izhaja iz konflikta vrednot, ki določajo starejšo generacijo na eni in mlajšo generacijo na drugi strani. Od sposobnosti sprejemanja različnosti drug pri drugem, preko preseganja različnosti in gradnje prihodnosti na skupnih stičnih točkah pa je odvisno, kakšno novo kakovost je sposobna družinsko podjetniška skupnost ustvariti. Ti procesi prehajanja konfliktnega stanja, vzajemnega izpostavljanja iskrenih interesov, pogajanja, sklepanja dogovorov praviloma zahtevajo večletno usklajevanje. Pomembno je, da se končna uskladitev menjave generacij jasno definira v skupnem zapisu, ki ga imenujemo tudi družinska ustava. Slednja določa ključne principe delovanja družinskega podjetja v prihodnje.

Družinska ustava vsebuje pogled na prihodnji razvoj skozi poslanstvo in vizijo, vrednote, organizacijsko strukturo, organizacijo družine, opredeljuje lastništvo, pravila investiranja, reševanja konfliktov, nasledstvo in tudi izhodne strategije ter pravila za primere, ko eden od družinskih članov želi zapustiti podjetje.

Obvladovanje procesa menjave generacij

Sestavljajo ga obdobje priprav in načrtovanja, obdobje  izvedbe in obdobje utrjevanja sprememb. Proces menjave generacij se s pripravami in načrtovanjem dejansko začne že vrsto let pred dejansko menjavo. Pri tem gre za to, da aktualni lastnik in direktor sam pri sebi prepozna potrebo po menjavi in prenosu lastništva in upravljanja na mlajšo generacijo. Takrat tudi začne z ocenjevanjem usposobljenosti morebitnih naslednikov. V primeru da jih najde v okviru družine, se prične izbor ter njihov razvoj oziroma usposabljanje. Pri tem se pogosto zaplete tako pri interesu, kot pri  usposobljenosti naslednikov. Interes mladih za prevzem vodilne vloge v družinskem podjetju namreč ni samoumeven. Morebitni nasledniki so lahko ali brez interesa ali pa z zelo nizko ravnjo usposobljenosti za prevzem odgovornih nalog v družinskem podjetju. Poleg tega pripadniki starejše generacije z veliko zadržanostjo in stežka dejansko prepuščajo lastništvo in vodenje mlajšim. To menjavo dejansko zelo oteži.

Fazi načrtovanja in priprav sledi faza izvedbe. Tej pa obdobje prilagajanja in uveljavljanja dogovorjenih sprememb. Celoten proces lahko opredelimo tudi s fazami reševanja problemov ob predpostavki, da menjavo generacij opredelimo kot problem.  V prvih korakih iz problema izpeljemo izziv in iz izziva cilj menjave generacij. Nadaljujemo s preučevanjem možnosti  za doseganje ciljev ter izborom najboljše. Sledi izdelava akcijskega načrta menjave generacij, tej pa njegova izvedba. Nujno sledi faza nadzora nad potekom dogovorjene izvedbe.

Menjave vlog pripadnikov različnih generacij

Starejša generacija v procesu menjave prehaja iz vloge lastnika in upravljavca v vlogo nadzornika do vloge svetovalca. Vzporedno pripadniki mlajše generacije iz položaja brez vloge preidejo v vlogo potencialnega naslednika. V tej vlogi postopno stopnjujejo zahtevnost pristojnosti in odgovornosti vse do točke prevzema vloge pomočnika ali namestnika nosilca upravljavske funkcije. Sledi popolni prevzem upravljavske kot tudi potencialni prevzem lastniške funkcije. V zadnji fazi sledi prevzem tudi nadzorne funkcije, ki je glede na lastniško strukturo tudi različno dodeljena. Po preteku nekaj let pa se ta cikel lahko v povsem identičnem krogu tudi ponovi. Pri tem je zelo pomembna pravočasna vključitev mladih v proces ocenjevanja usposobljenosti in pridobivanja vseh potrebnih znanj in izkušenj. Neuspeh v tem procesu lahko vodi do odločitve za sodelovanje z managerji, ki niso družinski člani, kar pa je za družinske člane pogosto težje sprejemljivo.

Ključna znanja in izkušnje za uspešno izvedbo menjave generacij v družinskih podjetjih

Ključnim veščinam vodenja in upravljanja je za uspešen prenos lastništva med generacijami pomembno dodati še veščino upravljanja s spremembami. Povedano  zelo strnjeno  je uspešna menjava generacij možna v okoliščinah, ko so sedanji lastniki  in vodje podjetja usposobljeni za učinkovito motiviranje, komuniciranje, reševanje problemov, upravljanje konfliktnih situacij, upravljanje sprememb, sprejemanje kakovostnih odločitev. Ob tem velja posebej izpostaviti veščine vživljanja v vloge drugih tako pri mlajši kot pri starejši generaciji. Izkušnje v praksi tako kažejo, da bodo sicer usposobljeni in učinkoviti voditelji ob predpostavki, da so pravočasno poskrbeli za razvoj naslednikov, menjavo generacij tudi uspešno izvedli. Nujen pogoj za to pa sta izrazit interes in visoka stopnja usposobljenosti na strani mlajše generacije.

Avtor prispevka je Matjaž Ahac, poslovni svetovalec, trener, coach in interim manager, dosegljiv na telefon 031 659 845 ali preko elektronske pošte matjaz.ahac@gmail.com.